Dumitru ZAIŢ
 

ABSTRACT

  • Published on: 1st November, 2008
  • Keywords: CUVINTE CHEIE
  • Final revision and acceptance: 15th October, 2008
Elena GRIGORAŞ
 

ABSTRACT

  • Published on: 1st November, 2008
  • Keywords: CUVINTE CHEIE
  • Final revision and acceptance: 15th October, 2008
AUTORI
 

ABSTRACT

  • Published on: 1st November, 2008
  • Keywords: CUVINTE CHEIE
  • Final revision and acceptance: 15th October, 2008
AUTORI
 

ABSTRACT

  • Published on: 1st November, 2008
  • Keywords: CUVINTE CHEIE
  • Final revision and acceptance: 15th October, 2008
AUTORI
 

ABSTRACT

  • Published on: 1st November, 2008
  • Keywords: CUVINTE CHEIE
  • Final revision and acceptance: 15th October, 2008
AUTORI
 

ABSTRACT

  • Published on: 1st November, 2008
  • Keywords: CUVINTE CHEIE
  • Final revision and acceptance: 15th October, 2008
AUTORI
 

ABSTRACT

  • Published on: 1st November, 2008
  • Keywords: CUVINTE CHEIE
  • Final revision and acceptance: 15th October, 2008
AUTORI
 

ABSTRACT

  • Published on: 1st November, 2008
  • Keywords: CUVINTE CHEIE
  • Final revision and acceptance: 15th October, 2008
AUTORI
 

ABSTRACT

  • Published on: 1st November, 2008
  • Keywords: CUVINTE CHEIE
  • Final revision and acceptance: 15th October, 2008
Blandine VANDERLINDEN
 

Personne ne conteste aujourd’hui que la dimension culturelle soit une composante essentielle du management. Cependant nombreux sont les managers qui n’ont qu’une notion très vague de ce qu’est la culture et qu’une perception assez floue de la façon dont celle-ci participe au management. Le propos de cet article est d’abord de remonter à la source du management et de l’organisation afin de repérer la place habituellement réservée à la dimension culturelle et, ensuite, de nous demander s’il n’y a pas lieu de proposer une lecture résolument différente de l’organisation dans laquelle la référence culturelle trouve sa pleine signification. «Manager c’est faire quelque chose par un groupe d’individus»1 L’auteur de cette définition, Herbert A. Simon, pousse encore la réflexion plus avant (Simon, 1983); il indique que toute décision contient à la fois des propositions de fait et des énoncés éthiques inextricablement liés. Dès lors, tout acte de management, impliquant un choix entre des valeurs, a un contenu culturel (Dupriez, 2002, p. 72). La décision à prendre passe par l’organisation qui doit la traduire en actes. Il convient donc de commencer par interroger les auteurs qui ont proposé des éléments d’analyse des organisations qui sont en fait, le plus souvent, des éléments d’une théorie du management.Dans un premier temps, nous procéderons à une évocation des différentes théories des organisations. Il ne s’agira que d’un survol rapide, exempt de toute polémique, dont le but est de montrer comment les différentes théories des organisations se sont successivement complétées et enrichies. Si, au niveau conceptuel, cette science constamment nourrie d’apports nouveaux reste toujours très actuelle, au niveau concret, les pratiques de management continuent également à se référer aux travaux des pionniers. On pourrait dès lors s’en contenter et tenter d’y faire entrer tant bien que mal la dimension culturelle. Il nous a cependant paru nécessaire de rechercher les caractéristiques majeures de cet ensemble théorique afin d’en dégager les points forts et les insuffisances. Sur ces bases, nous nous sommes mise en quête d’une approche, radicalement différente, qui pallie les lacunes des approches "classiques" en prenant en compte les finalités des organisations ainsi que leur complexité et qui s’appuie sur l’interaction entre chacune des composantes. C’est ainsi que nous nous sommes orientée vers l’analyse systémique des organisations dans laquelle la dimension culturelle trouve toute sa place et qui, de surcroît, nous renvoie au coeur du management.

  • Published on: 1st June, 2008
  • Keywords: Management, organisation , théorie des organisations, approche systémique, finalité, sens, culture, vision.
  • Final revision and acceptance: 15th May, 2008
Adriana ZAIŢ
 

Cunoştinţele (knowledge) şi inovarea (innovation) reprezintă „motoare” de creştere şi dezvoltare regională în multe din modelele de convergenţă economică reală, prin efectele directe, dar şi în cele de tip externalitate. Aceste „motoare” acţionează având drept „combustibil” fie specializarea, potrivit unor specialişti, fie diversificarea, potrivit altora. Externalităţile create pot fi astfel de specializare sau localizare – numite şi externalităţi MAR (Marshall-Arrow-Romer) sau scale externalities – ori externalităţi de diversificare sau urbanizare – numite şi externalităţi Jacobs sau scope externalities; prezenţa ambelor tipuri de externalităţi este posibilă în anumite situaţii, când se obţin aşa numitele externalităţi combinate. Prin prezentul studiu ne propunem realizarea unei treceri în revistă - de tip literature review sintetic - a principalelor studii cu privire la controversele MAR – Jacobs şi tipurile de externalităţi întâlnite în procesele de convergenţă economică reală din lume, în special la nivelul statelor membre ale Uniunii Europene.

  • Published on: 1st June, 2008
  • Keywords: CUVINTE CHEIE
  • Final revision and acceptance: 15th May, 2008
Bogdan ANASTASIEI
 

ABSTRACT

  • Published on: 1st June, 2008
  • Keywords: CUVINTE CHEIE
  • Final revision and acceptance: 15th May, 2008
Teodora ROMAN
 

Cel de-al Treilea Raport de Coeziune a concluzionat că lărgirea Uniunii la 25 de state membre, şi ulterior la 27, reprezintă o provocare fără precedent pentru coeziunea internă şi competitivitatea Uniunii Europene. Lărgirea Uniunii a condus la creşterea decalajului de dezvoltare economică, antrenând o deplasare geografică a disparităţilor spre est şi la o agravare a situaţiei angajărilor, spre exemplu: · în UE 25, 123 milioane de oameni (reprezentând cca. 27% din totalul populaţiei) trăiesc în regiuni cu un PIB sub 75% din media UE, în comparaţie cu 72 milioane de oameni, reprezentând 19% din total, în UE 15. · pentru a alinia nivelul mediu al locurilor de muncă în cele 10 noi state membre cu cel din restul UE ar trebui create patru milioane de locuri de muncă. În interiorul UE lărgite există totodata decalaje importante în ceea ce priveşte ocuparea forţei de muncă, în funcţie de vârstă şi sex. În acelaşi timp, întreaga Uniune trebuie să facă faţă provocărilor ce apar în urma accelerării restructurărilor economice ca rezultat al globalizarii, liberalizării comerţului, revoluţiei tehnologice, dezvoltării economiei şi a societăţii bazate pe cunoaştere, a îmbătrânirii populaţiei şi a creşterii imigrării. Pentru a îmbunătăţi performanţa economică a UE, şefii de state şi de guverne, reuniţi la Lisabona în martie 2000, au definit o strategie pentru a face din Europa cea mai competitivă economie bazată pe cunoaştere din lume, până în 2010.

  • Published on: 1st June, 2008
  • Keywords: CUVINTE CHEIE
  • Final revision and acceptance: 15th May, 2008
Dumitru ZAIŢ
 

Specificitatea culturală poate fi recunoscută prin elemente de natură comportamentală, atitudinală sau ca poziţie faţă de acţiune şi nu numai prin raportare mai mult sau mai puţin generică la un anumit sistem de norme şi valori culturale. Individul aparţinând de un grup sau de o entitate culturală (ţară, regiune, etnie, religie etc.) este dominat de anumite precepte, cutume sau tradiţii, dar şi de acumulări moştenite sau căpătate în timp prin simpla lui apartenenţă la respectiva comunitate. El reacţionează reflex sau raţional prin raportare la asemenea acumulări, reprezentări, norme sau valori, manifestându-se ca atare şi considerând contextul său de acţiune ca fiind similar cu cel în care a fost format, educat, determinat să muncească, să conducă sau să decidă, să explice sau să înţeleagă etc. Programul mental (G. Hofstede) sau datul cultural, într-un sens antropologic mai general), anticipează diferitele reacţii, modalităţi de a produce acţiune, comportamente şi atitudini într-o manieră care poate fi cunoscută şi exploatată sau valorizată. Comportamentele, atitudinile şi poziţiile faţă de acţiune ale indivizilor nu sunt niciodată determinate cauzal de unul sau alţii dintre factorii culturali sau în raport cu una sau alta din valorile culturale individualizate ca atare. Ele pot fi însă identificate, recunoscute şi analizate în contexte culturale teoretic reduse la una sau câteva valori semnificative sau la unul sau câţiva factori reprezentativi pentru a pune în evidenţă conexiuni utile cunoaşterii acţiunii specificităţii culturale şi valorizării diferenţelor culturale, pentru a obţine efecte sinergice şi a face întreprinderea/organizaţia să funcţioneze eficace, performant şi competitiv. Vorbim aici de sinergie culturală în două sensuri complementare. Primul vizează potenţarea eficacităţii şi eficienţei prin adaptare comportamentală, atitudinală şi de sens în acţiune, iar cel de-al doilea se referă la căutarea şi găsirea de soluţii mai bune pentru rezolvarea unor probleme pentru care soluţiile evidente propuse prin propria cultură nu sunt cele mai bune. Obţinerea efectelor de sinergie poate fi realizată doar prin studii adecvate asupra specificităţii culturale din ţările sau regiunile care intră în relaţie de afaceri, politice sau de altă natură şi identificarea de direcţii de adaptare şi soluţii noi la problemele managementului respectivei structuri prin mixare culturală. Parcursul raţional poate fi cel sugerat de Trompenaars şi Hampden-Turner (2004), începând cu identificarea şi analiza aspectelor caracteristice fiecărei culturi implicate în relaţie, trecând prin poziţionarea atitudinii constatate faţă de atitudinile sau comportamentele extreme şi eliminarea soluţiilor de compromis şi încheind cu elaborarea unei soluţii creatoare de valoare prin valorizarea aspectelor pozitive proprii fiecăreia din cele două extreme. Valorizarea diferenţelor culturale devine astfel o referinţă importantă în studiul creşterii şi convergenţei ca şi în estimarea traiectoriilor unui sistem în raport cu altele sau cu el însuşi.

  • Published on: 1st June, 2008
  • Keywords: CUVINTE CHEIE
  • Final revision and acceptance: 15th May, 2008
Andrei NEŞTIAN, Panaite NICA
 

Clusterele sunt grupuri de industrii interconectate care conduc la crearea de bogăţie într-o regiune, în principal prin exportul de bunuri şi servicii. Robert Breault, co-preşedinte al Arizona Optics Industry Association (AOIA), defineşte clusterele ca fiind concentrări de firme din diferite industrii care crează locuri de muncă de calitate, exportă bunuri şi servicii, împărtăşesc nevoi economice similare, reunind sectorul public implicat în dezvoltarea economică, legislatori de la toate nivelurile, institutele de cercetare, universităţile şi sistemul educaţional liceal şi post-liceal, fundaţii şi alţi stakeholderi ai comunităţii1. Michael Porter defineşte clusterele ca fiind o nouă formă de organizare, semnificativ diferită de tradiţionala integrare verticală a companiilor şi pieţelor2. Gruparea companiilor în clustere regionale, cu întărirea colaborării orizontale între acestea, produce noi avantaje competitive în termeni de eficienţă, eficacitate şi flexibilitate. Clusterele ştiinţifice şi tehnologice fac parte din această categorie de clustere, având ca specific centrarea pe aspectele legate de dezvoltarea ştiinţei şi tehnologiei ca element determinant în creşterea competitivităţii regionale.

  • Published on: 1st June, 2008
  • Keywords: CUVINTE CHEIE
  • Final revision and acceptance: 15th May, 2008
Irina MANOLESCU
 

Orientarea pentru inovare a însemnat schimbarea strategiilor firmei. Studii empirice şi semnale ale liderilor pieţei au arătat ca firmele au introdus schimbări dramatice în strategiile lor pentru a se „reinventa” pe pieţele globale şi bazate intensiv pe cunoştinţe. Răspunsurile strategice prezintă două etape interrelaţionate; în primul rând, firma dezvoltă o mai mare flexibilitate organizaţională internă, iar apoi de pune accentul pe relaţiile externe şi constituirea de reţele cu partenerii săi externi. Presiunea crescândă din partea mediului spre schimbare şi inovare poate fi evidenţiată prin evoluţia proporţiei firmelor care reuşesc să rămână lideri pe piaţă o anumită perioadă de timp. Astfel, în anii ¢50, 90% dintre liderii de piaţă şi-au menţinut poziţia de-a lungul deceniului; în anii ¢60, proporţia a scăzut la 85%; între 1985 şi 1995 doar 20% dintre liderii de piaţă au rămas pe aceleaşi poziţii. Această evoluţie arată un mediu al afacerilor din ce în ce mai volatil şi o nevoie acută pentru strategii de afaceri flexibile. Anchetele internaţionale şi analizele indică faptul că noi factori competitivi apar în acest mediu turbulent; firmele care implementează noi strategii bazate pe inovare, organizare flexibilă şi responsabilitate socială par să aibă performanţe mai bune decât cele care abordează strategii tradiţionale. Noi parametri competiţionali se adaugă factorilor tradiţionali cum ar fi costul şi competenţa tehnologică. Tradiţional, politicile inovaţiei s-au considerat a fi responsabile de crearea unei infrastructuri publice a cunoaşterii, şi, în cel mai bun caz, de crearea unei legături între această infrastructură şi firme. Un alt element al acestor politici l-a constituit crearea de stimulente pentru cercetare, cum ar fi scutirea de impozite pentru investiţiile în R&D. În sfârşit, o altă componentă consta în protejarea cunoştinţelor produse de agenţii privaţi, în timp ce în alte domenii, cum ar fi agricultura, în interesul pentru difuzarea cunoştinţelor. Se înţelegea că există responsabilitate publică în ceea ce priveşte educaţia de bază şi funcţionarea pieţei muncii, dar politica inovaţiei atingea doar marginal crearea competenţei şi inovaţiilor în sectorul privat. Comisia Europeană publică anual rapoarte (http://www.cordis.lu/trendchart) privind situaţia politicilor inovării la nivelul ţărilor membre şi a celor candidate. Rapoartele cuprind poziţia acestor ţări după o serie de indicatori multipli, diversitatea acestora fiind motivată de condiţiile de mediu diferite, preferinţele culturale şi priorităţilor politice. Indicatorii sunt grupaţi în patru mai secţiuni: resurse umane pentru inovare, crearea de noi cunoştinţe, transmiterea şi aplicarea cunoştinţelor şi inovare în finanţe, rezultate şi pieţe.

  • Published on: 1st June, 2008
  • Keywords: CUVINTE CHEIE
  • Final revision and acceptance: 15th May, 2008